Quando crescer vira risco: o custo da expansão e da dívida no agronegócio

O agronegócio brasileiro aprendeu durante anos que escala era sinônimo de força. Mais hectares, mais lojas, mais frigoríficos, mais usinas, mais capacidade industrial, mais distribuição, mais clientes, mais ativos.

A lógica parecia simples: crescer reduz custos, aumenta poder de negociação e amplia a capacidade de gerar receita.

O problema começa quando o crescimento passa a ser financiado por uma estrutura de capital que se torna pesada demais para uma atividade cuja receita continua sujeita ao ciclo das commodities, do câmbio, dos juros, do clima e da demanda internacional.

É nesse ponto que alguns dos casos mais relevantes do agronegócio brasileiro começam a se encontrar.

BMG Foods, AgroGalaxy, Grupo Prime e Raízen pertencem a negócios diferentes, com modelos diferentes e histórias diferentes. Não há uma única causa capaz de explicar suas dificuldades. Mas existe um elemento comum que merece atenção: o tamanho da operação não garante, por si só, capacidade de carregar o tamanho da dívida.

E talvez nenhum número demonstre isso tão bem quanto o caso do Grupo Prime.

Quando a operação funciona, mas o dinheiro acaba

O Grupo Prime, que atua com distribuição de insumos agrícolas, nutrição vegetal, manejo biológico e integração lavoura-pecuária, entrou em recuperação judicial em 2026 com passivo informado de aproximadamente R$ 790,2 milhões.

O grupo reúne empresas e produtores rurais ligados à mesma estrutura familiar, emprega centenas de pessoas e atende mais de 500 clientes em 20 Estados. Até aí, seria apenas mais um caso de uma empresa do agronegócio pressionada pelo crédito caro e pela deterioração das condições de mercado.

Mas os números da Prime Agro contam uma história muito mais interessante.

Na demonstração financeira de 2025 apresentada no processo judicial, a empresa registrou R$ 166,2 milhões de receita bruta e EBITDA de aproximadamente R$ 26,6 milhões. Ou seja: a operação gerava resultado.

O problema estava em outro lugar. O resultado financeiro líquido foi negativo em R$ 131,7 milhões. A despesa financeira não apenas consumiu o EBITDA. Ela foi várias vezes superior à geração operacional da companhia e contribuiu para transformar uma operação com EBITDA positivo em prejuízo líquido de R$ 72,2 milhões.

É aqui que aparece uma das lições mais importantes da atual crise financeira do agronegócio: uma empresa pode ter uma operação saudável e, ainda assim, uma estrutura de capital doente.

Essa diferença costuma passar despercebida quando a análise se concentra apenas em faturamento, capacidade produtiva ou crescimento.

O problema não é crescer. É como financiar o crescimento

Crescer não é um erro. No agronegócio, muitas vezes é justamente a condição para sobreviver.

Um frigorífico precisa de escala para diluir custos industriais. Uma revenda precisa de estoque e capital de giro. Uma usina precisa de capacidade instalada. Uma distribuidora precisa financiar vendas. Uma empresa agrícola precisa comprar terra, máquinas, fertilizantes e tecnologia.

O problema aparece quando o crescimento cria obrigações financeiras permanentes sobre receitas que continuam cíclicas.

• A dívida vence todos os meses.
• A folha também.
• O aluguel ou financiamento da estrutura também.
• Os juros também.
• Mas a soja não precisa estar cara quando a parcela vence.
• O boi não precisa estar valorizado.
• O açúcar não precisa estar em alta.
• O milho não precisa remunerar o produtor.
• E o mercado externo não precisa continuar comprando no mesmo ritmo.

É essa assimetria que transforma a alavancagem em risco.

BMG Foods: quando a expansão encontra a falta de liquidez

No mercado da carne, o caso da BMG Foods tornou essa discussão particularmente próxima do Nortão.

O grupo paraguaio Concepción construiu rapidamente uma presença relevante no mercado brasileiro, ampliando sua operação frigorífica por meio de unidades próprias, arrendadas e parcerias.

Em junho, reportagens apontaram dificuldades financeiras, atraso no pagamento de obrigações e a contratação de assessoria especializada para reestruturar dívidas, em um movimento que poderia desembocar em recuperação judicial.

A crise também atingiu a relação com pecuaristas. Em abril, a Acrimat informou que mais de 40 produtores da região de Juruena enfrentavam dificuldades para receber valores relativos a animais comercializados e abatidos pela empresa.

O caso é importante não porque prove que expansão causa insolvência — não prova. Mas porque mostra a velocidade com que uma estratégia de crescimento pode mudar de sinal quando a liquidez desaparece. A empresa deixa de perguntar: “Quanto podemos crescer?” e passa a perguntar: “Quanto caixa precisamos preservar para continuar operando?”. Essa é uma mudança radical de estratégia.

AgroGalaxy: escala construída sobre aquisição também tem preço

No varejo de insumos, a AgroGalaxy representa outra dimensão do mesmo fenômeno.

A companhia construiu uma das maiores plataformas de distribuição de insumos agrícolas do país, expandindo sua presença por meio de crescimento orgânico e aquisições.

Em setembro de 2024, entrou com pedido de recuperação judicial. O passivo informado chegou a R$ 4,67 bilhões. O caso mostrou como uma empresa pode carregar simultaneamente os riscos do campo e os riscos financeiros de uma grande estrutura de distribuição.

A varejista precisa financiar estoque, conceder prazo, administrar recebíveis, financiar o produtor, manter lojas, equipes e logística — e ainda carregar a dívida utilizada para construir a própria escala. Quando o crédito aperta e o ciclo das commodities muda, todos esses elementos passam a pressionar o caixa ao mesmo tempo.

A AgroGalaxy chegou à recuperação judicial com aproximadamente R$ 4 bilhões de sua dívida concentrados entre os 100 maiores credores, incluindo fornecedores, bancos e investidores de certificados de recebíveis do agronegócio. O que parecia escala, em um cenário adverso, passou a funcionar também como multiplicador de exposição.

Raízen: o gigante também precisa escolher o que manter

A Raízen leva a discussão para outro patamar. Em março de 2026, a companhia protocolou recuperação extrajudicial para renegociar aproximadamente R$ 65,1 bilhões em obrigações, em um dos maiores processos desse tipo já registrados no país.

A história da Raízen não é simplesmente a de uma empresa que “cresceu demais”. É mais complexa. A companhia realizou investimentos bilionários, expandiu negócios, apostou em novas tecnologias e ampliou sua estrutura justamente enquanto tentava construir uma plataforma integrada de energia, combustíveis e bioenergia.

Quando o ciclo financeiro mudou, o tamanho da estrutura passou a importar tanto quanto a eficiência operacional.

E os resultados recentes ilustram a diferença. No primeiro trimestre da safra 2026/27, a Raízen apresentou EBITDA ajustado de R$ 3,85 bilhões, mais que o dobro do registrado no mesmo período anterior. Mas o resultado financeiro negativo chegou a R$ 2,97 bilhões, crescimento de 42,4%. Mesmo com uma operação melhorando, o resultado líquido continuou negativo em R$ 1,64 bilhão.

Mais uma vez, aparece a mesma equação: operação ≠ estrutura financeira. Uma empresa pode produzir EBITDA e ainda assim não gerar dinheiro suficiente para remunerar a estrutura de capital que construiu.

Cosan mostra o movimento antes do desastre

A Cosan é interessante justamente porque não deve ser colocada no mesmo grupo de empresas em recuperação judicial. Ela representa o outro lado da equação: a desalavancagem antes que o problema se torne maior.

A companhia vem vendendo ativos e simplificando sua estrutura para reduzir o endividamento. Em junho, a Radar, empresa do grupo, anunciou a venda de aproximadamente 41,2 mil hectares em Mato Grosso por R$ 1,85 bilhão, dos quais cerca de R$ 586 milhões correspondem à participação indireta da Cosan.

Em agosto, a Cosan também avançou na venda de sua participação no Porto São Luís por R$ 300 milhões. O movimento foi apresentado como parte da estratégia de venda de ativos não essenciais e redução do endividamento.

O segundo trimestre mostrou uma Cosan ainda pressionada: prejuízo líquido de R$ 320 milhões, embora a dívida líquida da holding tenha caído para R$ 9,22 bilhões, após medidas de desalavancagem.

A mensagem aqui é diferente: não é preciso esperar a recuperação judicial para perceber que o tamanho da estrutura financeira pode ter ficado incompatível com o momento do ciclo. Às vezes, a resposta é vender hoje o ativo que ontem parecia estratégico.

O agro está pagando a conta da alavancagem

Os casos empresariais encontram respaldo em um fenômeno muito maior. Segundo a Serasa Experian, o agronegócio brasileiro registrou 1.990 pedidos de recuperação judicial em 2025, crescimento de 56,4% em relação a 2024 e maior volume da série histórica iniciada em 2021.

Mato Grosso liderou entre os Estados, com 332 pedidos.

O problema continuou em 2026. No primeiro trimestre, foram registrados 474 pedidos de recuperação judicial ligados ao agronegócio, alta de 21,9% sobre o mesmo período de 2025. Mato Grosso novamente apareceu na liderança, com 135 pedidos. Entre as atividades, o cultivo de soja respondeu por 137 solicitações e a criação de bovinos por 42.

Isso é importante porque mostra que não estamos diante de um problema exclusivo dos frigoríficos. A pressão atravessa a cadeia. Está na agricultura, na pecuária, nos insumos, na distribuição, na indústria, na agroindústria, na logística e nas empresas que financiaram esse crescimento.

O que mudou depois do dinheiro barato

Uma parte importante da explicação está no custo do dinheiro. Durante anos, o agronegócio brasileiro cresceu em um ambiente de forte disponibilidade de crédito, valorização de ativos, expansão das commodities e apetite por investimentos.

Esse ambiente estimulava uma pergunta: “Quanto podemos crescer?”. Com juros mais altos e crédito mais seletivo, a pergunta mudou: “Quanto da nossa geração de caixa sobra depois dos juros?”. É uma diferença brutal.

Uma dívida de R$ 100 milhões pode parecer administrável quando o negócio cresce, a margem é confortável e o dinheiro é barato. A mesma dívida pode se tornar pesada quando a commodity cai, o custo do insumo sobe, o produtor fica inadimplente, o câmbio muda, a exportação perde ritmo, o capital de giro aumenta ou o juro permanece elevado.

O problema não precisa começar na operação. Pode começar na relação entre o custo do dinheiro e a velocidade com que o negócio consegue gerar caixa.

Crescimento transforma custos variáveis em compromissos fixos

Essa talvez seja a parte mais importante da discussão. Uma empresa pequena pode reduzir sua operação rapidamente. Uma empresa que investiu centenas de milhões de reais em expansão não consegue fazer isso com a mesma velocidade.

Depois de construir uma fábrica, ela precisa ocupá-la. Depois de comprar uma rede de distribuição, precisa abastecê-la. Depois de arrendar plantas frigoríficas, precisa gerar escala. Depois de comprar ativos, precisa remunerar o capital utilizado. Depois de contratar dívida, precisa pagar juros.

O crescimento cria inércia financeira. E quanto maior a empresa, maior pode ser essa inércia. É por isso que escala pode ser simultaneamente uma vantagem competitiva e uma fonte de risco.

A grande diferença entre lucro operacional e sobrevivência

O caso Prime deixa isso cristalino. A empresa apresentou EBITDA positivo. Mas o resultado financeiro foi negativo em R$ 131,7 milhões. O EBITDA, portanto, não foi suficiente para pagar o custo da estrutura financeira.

Não é uma discussão meramente contábil. É uma questão de sobrevivência empresarial.

Uma operação pode vender, entregar, produzir, ter clientes, mercado, gerar margem bruta e até apresentar EBITDA positivo. Mas se o custo da dívida consumir toda essa geração, a empresa continua financeiramente vulnerável.

Essa é uma das lições mais importantes para o agronegócio brasileiro neste novo ciclo.

O tamanho deixou de ser suficiente

Durante a fase de expansão, o tamanho de uma empresa pode impressionar. Mais plantas, mais hectares, mais lojas, mais faturamento, mais funcionários, mais capacidade, mais mercado. Mas o mercado financeiro começa a fazer perguntas diferentes quando o ciclo vira:

• Qual é a dívida líquida?
• Quanto custa essa dívida?
• Qual é o prazo médio?
• Quanto do EBITDA é consumido pelos juros?
• Qual é a cobertura de juros?
• Quanto capital de giro a operação exige?
• Quanto da dívida vence no curto prazo?
• Quais ativos podem ser vendidos sem destruir a operação?

É nesse momento que o tamanho deixa de ser a principal medida de força. A capacidade de gerar caixa passa a ser mais importante.

O novo prêmio do agronegócio será a disciplina financeira

O próximo ciclo do agro brasileiro provavelmente continuará exigindo investimento. O país ainda precisa ampliar armazenagem, logística, processamento, energia, irrigação, tecnologia, fertilizantes, proteína animal e capacidade industrial. Não existe desenvolvimento sem capital.

O problema não é investir. O problema é investir sem considerar suficientemente a volatilidade da receita que deverá pagar esse investimento.

BMG Foods, AgroGalaxy, Grupo Prime e Raízen não contam exatamente a mesma história. E a Cosan não pertence ao mesmo grupo de risco. Mas, juntos, esses casos permitem enxergar uma transformação mais ampla: o mercado está reprecificando o crescimento.

Durante a fase de expansão, crescer era quase sempre interpretado como sinal de força. Agora, investidores, credores e gestores precisam perguntar outra coisa: Quanto de caixa esse crescimento realmente acrescenta — e quanto de dívida ele deixa para trás?

Essa pode ser a principal pergunta empresarial do agronegócio brasileiro na segunda metade desta década.

Para o Nortão, a discussão é ainda mais concreta

Essa não é uma questão distante dos produtores e empresas do Norte de Mato Grosso. O Nortão está justamente construindo uma economia de maior densidade: frigoríficos, armazéns, transportadoras, revendas, agroindústrias, comércio, serviços, energia, logística e infraestrutura.

O crescimento da região exige capital. E capital continuará sendo necessário. Mas quanto maior a estrutura econômica, maior também será a necessidade de gestão profissional de risco, capital de giro e estrutura de financiamento.

O desenvolvimento regional não precisa de empresas pequenas. Precisa de empresas fortes. Mas empresa forte não é necessariamente aquela que tem mais ativos. É aquela que consegue atravessar o ciclo ruim sem perder a capacidade de operar.

A nova pergunta

O agronegócio brasileiro não está deixando de crescer. Está aprendendo, de maneira cara, que crescer e sobreviver são problemas diferentes.

Uma empresa pode ganhar mercado e perder liquidez. Pode aumentar o faturamento e reduzir a capacidade de pagar juros. Pode comprar ativos e destruir valor. Pode construir uma operação eficiente e ser derrotada pelo custo do capital. Pode ter EBITDA positivo e terminar o exercício no prejuízo.

É por isso que a frase que resume essa nova fase talvez seja simples: O problema não é crescer. O problema é crescer mais rápido do que a capacidade de financiar o próprio crescimento.

No agro, onde preços são cíclicos, clima é imprevisível, câmbio muda e mercados externos podem se fechar ou abrir rapidamente, a dívida precisa ser compatível com a volatilidade da receita.

Quando não é, o crescimento que ontem parecia vantagem competitiva pode se transformar amanhã na maior vulnerabilidade do negócio. E talvez essa seja a verdadeira lição deixada pelos casos que começam a se acumular no agronegócio brasileiro: não é o tamanho da empresa que determina sua força. É a distância entre aquilo que ela consegue gerar e aquilo que precisa pagar para continuar grande.